刘畅，年过三十，经过多年摸爬滚打才坐上了常绒公司CIO的位子。但这个位子坐得并不轻松，每一个信息化项目的实施都让他如履薄冰，尽管多年的项目实施已经锻炼出了一支具有相当水平的IT队伍，但IT部门毕竟不是软件公司，平日里除了承担一些项目的实施外，大部分时间都忙于系统维护和业务部门的培训，不可能掌握所有信息系统的知识积累，因此，无论对刘畅还是他手下的IT人员，每一个信息化项目，对他们来说都意味着一轮又一轮新的挑战。
 
　　信息化项目由于涉及各方利益，需要调动多种资源，因此在每一个信息化项目实施过程中都充满了风险。同时，由于信息化项目往往让企业投入很多，在下了相当大“赌注”的同时，企业自然不会忘记CIO的责任，因此，信息化项目实施的成败，往往对CIO来说都意味着“荣与辱”的考验，甚至某些时候会成为CIO“去与留”的抉择。
 
　　在项目管理思想不断深入信息化建设的同时，信息系统工程监理（俗称IT监理）的出现试图打破单纯的甲、乙双方的项目担当模式，在项目实施中引入第三方监理机制，为信息化项目的成功实施提供更多保障。
 
　　如果·爱：突破IT监理的认识门槛
 
　　当项目经理时，刘畅曾经接触过建设工程监理帮助业主实现项目实施跟踪和质量监控的案例，但那时并没有面向信息化项目的监理，此后的几年中，尽管也曾经听说过IT监理在我国从无到有的发展，但由于少见企业案例，便没有太多关注。
 
　　时过境迁，今天IT监理再次进入刘畅的视野：“此次ERP项目意义重大，在经费紧张的情况下，老板仍然为此拨出了300万的专项资金，且本次项目牵扯的层面较多，风险很大。何不找一家监理公司帮我们实施项目监理来降低项目的实施风险，来一次对IT监理‘爱的体验’？”
 
　　一提出这个想法，首先反对的是此次ERP项目的项目经理，自己的得力部下张震：“刘总，我们一起实施项目这么多年，无论如何也积累了一定的项目经验，尽管这次ERP项目牵扯的层面较多，但我相信凭借我们项目小组的努力还是完全能够应对的，何必再请监理？项目经费本来就不宽裕，这不是雪上加霜吗？”
 
　　刘畅又何尝不知，区区300万的预算对这个大型ERP项目实在是杯水车薪，但也正因如此，才更需要对资金实行有效监控，让每一分钱都花在实处。其实，凭借与张震这么多年的共事经验，刘畅深知，资金紧张只不过是张震的借口，真正让张震难以接受的是可能来自其它部门的压力：“IT部门能力不够才请监理帮忙”，这对一向要强的张震来说简直是奇耻大辱！
 
　　为此，刘畅专门召集了几位主要部门经理沟通此事。“ERP项目已经投入了300万，再花钱请监理又要几十万，这可都是大家的血汗钱啊！”“我们不是有信息部吗？”“肥水不流外人田，实在不行，用请监理的钱加强一下信息部的技术力量也算是长久投资了。”显然，即使表面没说，各部门经理看来都将请监理的原因归咎于信息部的技术力量不足。
 
　　虽然不能从根本上让所有人都认识IT监理的意义，但至少可以平息各部门对监理的反对。“事实会改变一切”刘畅对引入IT监理充满信心。
  
　　IT部门的反对，业务部门的怀疑尚在其次，对刘畅来说如何说服CEO接受IT监理才是最重要的。
 
　　“需要追加预算？”这是常绒公司CEO李争鸣听过刘畅汇报后的第一反应，“IT监理可以为ERP项目提供多大的帮助？”
 
　　“如果真如你所说，IT监理可以降低项目实施风险，帮助我们有效监管资金支出并监督项目的实施质量，避免像以前一样各类项目的不断延期，我们倒是不妨一试，毕竟监理费相对于项目投入只占很少一部分，四两拨千斤，还是很划算的！”
 
　　刘畅是幸运的，理智的CEO李争鸣似乎没有想象的那么难以说服。看来，多年来的信息化实施，也让这位本不知道信息化为何物的CEO逐渐成长起来。
 
　　然而，事实上在许多企业，不仅IT部门、业务部门、CEO没有充分认识IT监理的作用，即使CIO自己也对监理没有足够的了解，曾有一位资深CIO这样说：“我们已经具备了相当强的技术力量和项目经验，又何必多花钱在监理上？”
 
　　的确，对有些企业而言，由于配备了相当强的技术部门，甚至他们的技术部门可以和软件公司相媲美，具备实施各种项目的经验，而无需再对监理进行额外支出。但对大多数企业而言，每一个信息化项目都意味着一个全新的领域，像刘畅一样，每个项目都有可能面临“荣与辱”、“去与留”的抉择。