IT高管怎么看待IT的成功，怎么面对IT故障？一家企业对1000多名IT高管的调查显示，IT系统和用户希望达到的业务目标之间存在很大的差距。特别是在中国，接受调查的IT高管中有76%说，在过去的两年中，他们所实施的项目只有不到一半产生了积极的业务成果。  
 
    也就是说，在为用户业务提供服务方面，IT系统处于风险之中。导致IT项目失败的主要原因有四个：开发问题、软件的质量不高、项目管理无力、质量保证无效。所幸的是，现在IT高管已经下定决心要应对提高IT项目质量的挑战，他们在未来一年内将会更关注IT应用质量。
 
    以促进业务发展为衡量标准
 
    IT如人生。IT的全寿命周期和人生一样，是从孕育、出生到成长最后死亡。信息系统的出生是孕育，但是孕育之后更多的是运营和维护，这也是信息系统价值最核心的体现阶段。但在IT信息系统建设过程中，用户对孕育和培育阶段的管理与控制比较少，最终导致IT对业务并没有产生有利的促进和影响，自然就带来了大量项目的失败。这时候，并不是说这个系统没有建好，归根到底是考核的因素不对。 
 
　　中国软件评测中心副主任黄子河提出了IT系统建设“两荣两耻”的概念——以IT业务的发展为荣，以IT与业务割裂为耻；以IT长寿为荣，以IT短命为耻——注重IT的运营管理，也就是全程管控。 
 
　　管控的根本目的是让IT与业务目标一致，让IT促进业务。对于用户来说，充分利用现有资源，规避IT相关风险，保证IT投资的价值，应该对运营效果有一个可量化的绩效评估。换句话说，通过管控实现对企业的流程再造，甚至为企业文化建设起到更好的推动作用。浪潮集团高级咨询顾问管炳利也在强调，质量保证要针对每一个细节、每一个需求。 
 
　　在财富全球2000强的企业当中，有80%的核心业务都已经通过软件应用实现了自动化。今天可以说，IT已经是一项业务了，这就是为什么人们越来越关注通过IT的投资来创造业务价值的原因。在Mercury的角度看来，IT项目已经不再是获得越来越多的技术，而是通过技术投资创造更多的业务价值。 
 
　　测试是保障的第一步 
 
　　而要想让IT创造业务，重要的是保证IT的准确性，也就是说，IT应用前必须有良好的测试以做保障。现在大部分的用户做测试主要是两种情况，一种是刚部署了一个应用软件，另一种是要对这个应用软件进行大规模的升级。用户在最初部署软件和大规模升级时，对于小规模的发布测试并不积极，而往往就是这些不被重视的小补丁最后成为应用出现问题的常见原因。 
 
　　Mercury全球运营副总裁Jay Larson认为，应该对IT生命周期进行全过程管理，无论整个过程中的问题是大是小。这个过程中，用户首先要进行软件评估，从最初的软件部署到大规模的升级。其次，要提高所有过程的可视性，监控整个应用的变更以及对业务造成的影响，同时，还要提供一种环境来更好地管理影响和变更。 
 
　　测试团队并不应该是一个孤岛，只有产品研发部门和各个部门之间互相合作才能准确和高效。比如业务流程测试，就强调第一业务分析员或者是分析师的参与。而Mercury提出的是团队控制的概念，通过和其他部门的协同工作，帮助那些并不是专业技术人员的业务分析师尽可能早地介入到测试过程中，同时使非技术人员更好帮助质量控制团队。 
 
　　人的控制是关键点
 
　　应用测试是不是只有技术问题？当然不是，还有人。很多用户一开始的时候，对信息化项目组的人员不重视，经常抱着随便找一个人进入项目组就可以的思想。再加上领导没有给足够的激励，别的业务部门再不配合，所以很多信息化项目一开始实施，就会遭遇很大的阻力。 
 
　　究其原因，就是人没有控制好。从用户角度说，一开始就要从人力资源上争取到支持：首先是企业高层的支持，确保项目能在很好的环境下有足够的自主空间、良好的设备和相对充足的预算；其次，要充分理解IT为业务服务的内涵，将业务骨干挑选入信息化项目组，以保证未来的IT应用能够和业务紧密结合。“尤其是对于牵扯到企业业务流程重组的ERP质量来说，人的问题就更关键。”用友软件股份有限公司高级咨询顾问、制造专家王成岩这样说。 
 
　　良好的流程是成功的保证 
 
　　人到位了，是不是应用质量就能保证了？不是。如果没有规矩和流程，质量高的人也做不出好的产品，这就是管理上1+1<2的道理。 
 
　　所以需要流程。IBM研发中心部门经理杨晓斌以他多年的经验表示，应用开发没有一个放之四海而皆准的流程，流程定义要根据实际情况制定。但是，所有的流程都有几个原则。一是实用。很多IT厂商都有自己的流程，但最后都放弃了，很重要的原因就是流程没有可操作性，没有实用性，比如有的流程过于晦涩，过于文档化，缺乏控制工具，缺乏可视化的手段等。第二是可扩展性。任何一个IT厂商的不同部门都有不同的需求，虽然大家都在同一个平台上进行开发，但差异性仍然存在，因此流程也必须有可定制化的内容，方便不同部门根据自己实际情况调整。三是裁减。比如文档、模板、工具、平台该怎么裁减，是否提供一种裁减手段等。 
 
　　那么，如何建立规范的流程呢？从三个方面入手，一是获得高层的支持。不同层面的员工所看到的问题是不一样的，只有高层全局掌握，才能将流程建立好。二是建立企业统一的流程框架，然后根据各个部门的实际情况进行裁减。三是从最佳实践入手，将每个部门最有经验的部分拿出来与其他部门共享，找到最佳实践。 
 
　　有了流程，怎么保证项目组的每个人都遵守流程？当然，可以买一些测试工具和开发工具，也可以通过配制平台级的产品和系统来提高流程。不过需要着重提出的是，不能以流程来代替企业的文化改造，而是应以文化来引导流程。 
 
　　监理保驾护航 
 
　　IT应用的建设方和使用方好像总有很多矛盾，对于产品交付质量的好坏总有不同意见。赛迪监理副总经理陈兵认为，为了切实帮助建设方和使用方为同一个目标努力，需要引入第三方资源，比如监理，作为整个项目的监控方。 
 
　　对于监理公司来说，要想监控别人，要先弄清楚自己的内部标准和流程，而这些标准和流程则大都依靠多个项目的多年积累才有。只有这样，你的服务才可能去保证信息化工程的质量。陈兵强调，作为监理，首先要进行目标控制，也就是说为了保证项目建设过程和运营过程的质量而细分的目标；第二要进行技术控制，比如总体技术要求、工作管理要求、制度要求等。 
 
　　 当甲乙双方就项目质量和控制等问题发生冲突时，监理方需要根据项目做控制。比如说，当时的需求分析是怎样的，有多少质量控制点，合同上如何标明。如果乙方需求有了变化，监理还需要根据项目实际情况协调甲方需求或帮助乙方解决问题。最重要的是，监理不能只监测结果，要将结果分解成阶段性目标进行监测。这种过程检查的对象，包括甲乙双方。

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