老板BB:今天是1.3日,到10.1我们必须完成AIX新产品的开发,这个产品对公司很重要,具有最高的优先级,这是最后的期限。
　　老板BB:我们分析阶段要用多少时间?
　　项目成员:可是我们还不知道用户的需求,无法确定分析需要时间

　　老板BB:假设需求就在你面前,你需要多少时间分析
　　项目成员:如果分析超过4.1日,我们是不可能完成后续任务的
　　项目Lead:我们会找到方法在4.1日完成所有分析

　　老板BB:那我们设计需要花多少时间?
　　项目成员:没有分析需要时间估计,很难清楚设计需要时间

　　老板BB:假如你已经做过了分析?
　　项目Lead:只剩下6个月的时间,设计最好不要超过3个月

　　老板BB:大家能够同意这个时间,我很高兴,好，4月1号前完成分析，7月1号前完成设计，那么你们有3个月的时间实现项目。这次会议是一个榜样，它表明了我们新的协商和授权程序工作的有多么好。现在，大家可以离开，开始工作了。我期望在下周前，可以在我的办公桌上看到 TQM(全面质量管理)计划以及 QIT(质量改进团队)任命情况。

　　老板BB:记住，SEI下周要过来做一次评估。这是评估指南。你要把它读一遍，记住它，然后把它撕碎。它告诉你如何回答 SEI 审计师问你的任何问题。它还告诉你在构建过程中可以使用哪些部分内容以及避免使用哪些部分内容。到 6 月份时，我们会被确定为 CMM3 级机构。

　　案例分析:

　　倒排进度有时在受资源约束的时候是有效的进度安排方法,当在用户需求无法明确的情况下却下明确了产品交付时间,这样倒排的进度没有任何意义,唯一的是给高层管理的心理安慰.倒排进度好比用结论本身在证明着结论的正确性,它给我们带来的最大迷惑就是已经假设了结论的正确性,然后我们乐此不疲的在用这种未知的假设做着让高层满意的推论.

　　盲目乐观,空乏的估算,不切实际的进度,很多项目一开始就注定是死亡之旅.项目经理不能领导项目成功,就只能成为项目失败的替罪羊.项目经理一开始对高层领导的盲目迎合和缺乏风险意识,最终将使项目和自己受到沉重的代价.任何项目都有风险,但对于耗无胜算的项目(按目标完成概率<40%),最好的方法就是选择离开,而不是项目失败后再来找藉口,请记住选择和方向很重要,我们在选择前可以深思熟虑,选择后则只有勇往直前.

　　过程很重要,好的过程有助于我们开发出好的产品.但在不切实际的进度面前过程更加显得苍白无力.对进度的恐慌迫使我们有强烈的意愿去达到各阶段的目标和里程碑,因为你和高层领导都清楚这样一个事实,如果里程碑无法达到,你去告诉你的领导你严格的遵守了各个过程是多么没有说服力的话语.而实际上你完全遵守过程执行,往往减少后期大量的返工时间,更容易达成项目目标.不是过程不好,而是我们不够成熟,我们需要的是尽可能早的暴露风险和未知,这样你才能安下心来长舒口气.

　　重要片断:

　　令你大为惊奇的是，现在要回答“当用户敲击回车键时，系统应该做什么？”这个问题，需要填写15页的表格和问答题。（华丽而无效的过程）

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