杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

　“当我们的目光穿过企业的四个围墙的时候，”戴尔中国客户中心总经理李元均高高地举起手，仿佛要站在一个更高的角度，“我们看到了上下游的供应链条，管理好这个链条，是戴尔竞争力的重要来源。”

　2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

　先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔总裁凯文·罗林斯（Kevin Rollins）2005年11月在北京表示“戴尔在中国的业务进展非常好”，戴尔在中国的出货量在本财季将近增长了50％，在戴尔全球业务中位居前列。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

　无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得的成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。罗林斯说：“我们拥有仅仅四天的库存周期。而实际情况往往比四天还短。我们的工厂通常只有四个小时的库存。而另一方面，我们的竞争对手则拥有几周的库存周期。而且，还可能拥有几周的分销周期。”这使得戴尔拥有了最为锋利的“捕食者的刀锋”。

　虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。李元均就曾经说：“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
　

    虚拟整合，让供应链“敏捷”

　要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。

　李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

　李元均的名片显示，厦门的戴尔制造基地被称为“中国客户中心”。为什么不叫工厂？李元均说，因为我们和工厂的专注点不一样——后者的专注点在工艺上，而我们专注于客户需要什么样的产品，怎样根据客户的需要把产品组合起来。如果能够从市场上买到具有最佳性价比的东西戴尔就不自己做，戴尔只做市场不能提供的产品。

　供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

　但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

　李元均说，假设戴尔只是一个工厂-工厂里都会实施ERP系统，这已经是很平常的事情。想象一下现在工厂的车间没有了，只有一个个的供应商，ERP系统要扩大到整个供应商——这个越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。

　在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享：戴尔客户中心的采购人员可以从这个平台上看到供应商生产的情况是怎样的、对方工厂里的库存是怎样的、供应商有多少货正在途中向戴尔运、供应商在戴尔附近的中转仓库的存货是多少等，种种情况都一目了然——就像一个工厂了解它的车间里的情况一样。

　现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。

　戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库-在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

　注意：伯灵顿只是负责管理库存，货在出了仓库的大门之前，还是供应商的。当货出了仓库大门之后，才等于戴尔实施了采购行为，货的产权已经是戴尔的了。也就意味着之后产生的库存成本是由戴尔来负担的。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

　客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

　特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

　这些还不是戴尔和供应商信息共享的全部内容。和其他厂家一样，戴尔对未来市场需求的认识也是从预测开始的——李元均说，戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。

　这些似乎都没有什么特别的，关键是戴尔会根据实际的生产情况进行调整。李元均说，没有人是神仙，可以预先知道未来是怎样的。戴尔需要的零件总共有5,000多种，每天有成千上万台的需求，每天需要的零件数就是几十万个，这样复杂的业务怎么能预测得很准呢？但是戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。

　李元均用数学语言来解释戴尔的哲学：从微积分的理论来说，如果把预测无限分割的话，也就是调整的频次越来越高，那么预测就无限趋近准确。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存——“我不能不管我的供应商，如果供应商亏损意味着我们最终的整体利益会受到影响。”他又一次提到了工厂的概念：供应商就像你的车间一样，不可能你的车间亏了，你还能够赚到钱。

　戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

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