良性循环，与供应商“共赢”
戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门-2004年，戴尔全球采购中心来到了中国，但外界对这个全球采购中心是如何运作的一直不甚了解。我们采访了戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思（Wes Jones），他为我们揭示了戴尔对供应商的“管理哲学”。
虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产，它们包括日常经营中需要消耗的物品比如纸张、文具等，还包括一些服务比如选哪家票务公司订机票等。戴尔在全球一共有500家左右的生产性资料供应商和2万家通用型采购的供应商，戴尔全球采购中心2005财年（2004年2月至2005年1月）共采购了442亿美金，其中在中国采购了110亿美金。钟维思估计在2006财年，全球采购会达到500亿美金，其中中国会达到150亿美金。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商 为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？
持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。电脑等产品使用的时间很长，因此从长远来说，能否有很好的服务客户的能力对于戴尔的供应商来讲非常重要。
品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
密切配合供应商 戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。
钟维思用一个循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系：如果供应商能够提供给戴尔高性价比的零部件，戴尔最后组装而成的机器就会具有竞争力，戴尔在市场上的份额就会增大，供应商生产的量也会增大，规模效益进一步显现，在成本上的优势进一步增强，提供的零部件就更加富有竞争力。这是一个“良性循环”。
为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔在亚洲有约100位工程师，他们最主要的任务就是帮助供应商改善生产流程和产品质量，每个月他们会花好几天的时间在供应商的工厂里为其提供各种各样的培训。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。
戴尔的大部分供应商都与戴尔有多年的合作关系，但这并不意味着一旦成为戴尔的供应商就万事大吉了。每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、 “质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。
在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。戴尔希望供应商能够了解自己是依据怎样的数据来考核的，这样供应商也明白他们应当在哪些方面改善。有时戴尔会和一家供应商坐在一起，把这家供应商的数据和另外一家同类型的供应商相比较，告诉对方哪些方面做得好，哪些方面不够好，哪些方面应当改善。
钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。
戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情，钟维思介绍，在和这家中国企业一开始接触的时候，戴尔就派了一名工程师到其工厂中去检验生产流程和生产能力，同时一名全球商品经理去看这个工厂的物料生产、下单、管理的流程是怎样的，判断其能否保证及时供应。光检验就花了一个月的时间。
对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。钟维思说，如果不经过严格的检测，一开始就给它们很大的量，如果对方在生产流程等各方面没有很强的控制能力，无论对戴尔还是对他们自身都是很危险的，供应商的产品的质量问题很可能会对戴尔的声誉带来影响。
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持续改善，使供应链“进步”
戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。李元均举了一个“交易引擎”的例子——戴尔刚进入中国的时候，一开始还只能靠人工检测来获得生产线上的一些质量数据，得到的资料非常有限。2001年，戴尔在全球把软件进行了一次升级，有了这个工具，中国客户中心每天可以在生产线上抓取200万个数据。并且这些数据可以根据生产要求进行统计，遇到异常情况就会跳到曲线外面来，工程师马上就会拿着机器来测，如果经过统计分析发现是供应商的问题，...[查看详情]
