整体管控不力

    SP项目的管理在实施阶段开始之后，慢慢变得失去了控制。变更越提越多，补丁越打越多，问题越改越多，业务人员开始失去信心，开发人员开始失去耐性，系统正式上线变得遥遥无期……原因何在？

    1. 变更控制不力

    由于业务负责人对流程整体情况的不了解和基层业务员对IT系统的不适应，致使很多当初出于管理目的提出的流程整合根本推行不下去，业务部门的负责人迫于无奈，只好提出需求变更；而项目组为了使系统能够顺利实施下去，也只好妥协，并为此付出很大代价。

    事实上，项目组更多地应该从全局角度出发来考虑问题，面对汹涌而来的需求变更，我们应该冷静考虑：这个流程是否必要，是否一定要通过系统来实现，能否与其他流程合并处理，能为系统提供什么关键数据，是否为流程的关键控制点……通过回答这些问题，你会发现，那么复杂冗长的流程图原来可以这样简单！

    2. 实施过程监控不力

    SP项目的进度拖后，主要是在实施过程中造成的。由于业务部门刚刚组建，对基层业务员的管理不到位，使得用户试用系统的积极性不高，没有及时发现问题，在很长一段时间内没有问题反映上来。

    项目实施过程中用户的参与非常重要，只有系统真正用起来了，才可能及时发现问题和解决问题，问题发现得越早越容易解决，造成的损失也越小。这是每个项目经理都应该注意到的问题。

    尽管SP项目最终还是通过验收了，但我们不能因此而忽视这其中暴露出来的种种不足和失误，所谓“吃一堑，长一智”，只有正视问题，才能解决问题，才能避免问题的再次发生。

    希望有了SP项目的前车之鉴，以后的项目可以离成功越来越近。

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