中国海外工程总公司原来隶属对外贸易经济合作部，主营国际工程承包，在国际工程承包、对外经援、境外实业投资、外派劳务和进出口贸易等领域积累了一定的实力，在国外业务渠道广泛。但综合实力不强、融资能力不足、工程项目管理薄弱等，因而难以承揽和实施较大规模的项目，业务不断萎缩。中国铁路工程总公司在建筑施工、资本实力、工程管理等方面优势显著，但海外经营经验不足。2003年12月，中国海外工程总公司重组并入中国铁路工程总公司。两年来，两家企业优势互补，中国海外工程总公司综合实力、融资能力、工程管理水平等得到提高，企业迅速步入了发展的快车道，重组成效开始显现。2005年，中国海外工程总公司全年新签合同额5.32亿美元，比重组前翻两番；完成企业营业额2.48亿美元，比重组前翻一番；现款上缴总计1485万美元；全员劳动生产率人均年468万元人民币。以上主要经济指标均创中国海外工程总公司历史新高，而且在国内同行业公司中名列前茅。
　　两家企业的重组，促进了企业发展新战略的形成，奠定了长远发展的坚实基础。企业重组后，中国铁路工程总公司对中国海外工程总公司的领导班子进行了调整，选派得力领导充实中国海外工程总公司，重视发挥原领导团队的优势，企业文化很快融合适应。中国海外工程总公司领导班子锐意进取，深化改革，以加快发展为主题，确立了企业发展的总体思路；以市场开发为龙头，构建起多元化经营格局；以转换经营机制为目标，初步形成了适应海外市场要求的企业经营管理机制；以提高综合素质为中心，强化了企业内部管理；以发挥“窗口”作用为契机，带动中国铁路工程总公司成员企业走向海外市场。
　　两家企业的重组，实现了资本、设计、施工强势与海外营销强势的联合，有效克服了长期存在的“短板效应”。中国海外工程总公司在市场开发方面，全面进入非洲北、中、南部三大市场，初步建立起区域经营的市场格局；积极跻身海外资源开发市场，成为目前在境外占有国内紧缺的铜钴资源最多的中国公司；主动涉足大型融资项目市场，依托中国铁路工程总公司开辟了国内高端市场和上游项目；形成了除传统的工程承包、外派劳务、援外项目以外，向以实业投资、产品上游、高端为主的国际化承包公司发展态势；中国铁路工程总公司的施工、资本、技术、管理优势得以更好地发挥，中国海外工程总公司的市场、营销优势有了更坚实的支撑，发挥了作为中国铁路工程总公司海外经营的“旗舰”作用，进一步提高了中国海外工程总公司经营整体实力和国际竞争力。
　　两家企业的重组，推进了企业体制机制改革，增加企业活力。重组以来，中国海外工程总公司重组取得突破，中国铁路工程总公司程机械租赁中心并入中国海外工程总公司，扩充了资产规模、增强了融资能力，增强了企业占有“两个市场”和开发“两种资源”的能力；企业三项制度改革有序推进，解决了历史遗留问题；以绩效考核为主的收入分配制度开始确立，对经营骨干、业务骨干按贡献给予奖励；面向社会公开招聘人才，内部员工竞聘上岗；通过试行分类管理、独立核算的经营管理办法，驻外办事处的经营能力大幅提升。
　　两年来企业的发展实践证明，中国海外工程总公司的重组是一个成功的案例，重组成果将进一步显现。2005年8月，ENR评选出2004年度“全球最大225家国际承包商”，中国海外工程总公司的位次比上年度上升9位，达到第126位；在入围的49家中国内地公司排名中，中国海外工程总公司的位次比上年度上升6位，达到第17名，是6家排名上升的中国内地公司之一。
 

下一篇：工程造价：念好四字“真言”