年轻员工的加入，为企业带来了朝气、活力，但与此同时，企业也面临着另一种价值观转变的挑战。在过去，可能要求员工更具备好的忠诚度、向心力，在技能方面反而给予较大的谅解空间。而在今天，企业对员工的基础素质与技能水平的要求不断提升，如果企业管理跟不上这种变化，渐渐地，员工对工作的认识也许只剩下了考核、升迁、奖金，并对工作失去了活力，进而产生连锁反应，造成组织的活力丧失。而心理层面的非能力要素日渐成为影响企业“人文管理”的关键因素。
员工的收入年年在增加，可员工在收入上的满意度越来越低，在攀比中失去了对工作的热情，造成团队或组织的工作效率反而下降。实行项目经理目标责任制，大幅提高了项目主要管理人员的个人收入，造成团队或企业内部收入差距加大，想当项目经理的人多了，想干技术工作甚至想当领导的人少了，出现了很多员工对本职岗位社会价值的认同感缺乏现象。
企业员工的构成已经打破了过去单一为“固定职工”的界限，内退返聘的、外聘的形成了多元的员工队伍，员工队伍对企业文化的认同度也发生了变化，激发员工的活力方式随之也需要改变。
企业文化层面。让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，有利于提高员工主人翁精神，让员工感觉到企业对自己的认同和接纳，有利于增强员工的归属感。对员工进行与其成就相匹配的物质和精神奖赏，能让员工感觉到自己的工作没有白费，强员工自信心，提高工作的积极性。
企业文化作为企业可持续发展的“内驱动力”，营造的就是企业的生存活力。它的基石是深厚的劳资关系，其中最重要的是培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。 而后者，是公司对员工的“认同”。只有员工与公司“双向认同”的劳资关系，才可能真正产生相互信任、融洽、正向激励的工作氛围，真正激发出员工的工作激情。可具体的“员工认同感”和“主人翁精神”到底指什么？全球电信业的“百年豪门”爱立信所给出的答案是：“营造一种家庭的感觉。”？一个家庭，主要靠血缘亲情来维系，但是现代企业制度里几乎不可能有这种关系，因此爱立信十分看重公司与员工的“心理契约”。这根纽带的一端，是使员工认为我为公司努力付出本身是自己的本分，这是基本点。另一端，则是了解“员工到底需要什么”——当今多数中国企业还“顾不上”的一个奢侈话题。但只有这种“心理契约”牵起两端的沟通和对需求的实现，才能得到员工对公司发自内心的认同和“主人翁精神”。
“主人翁精神”本是一个很“土”的中国概念，目前以企业工会组织为代表的职工代表大会是体现员工“主人翁精神”的具体形式，但现状是太过于“形式”，真正在研究员工到底需要什么，怎么满足需求方面做得太少。
项目管理团队建设。项目经理部是施工企业的效益源泉和市场阵地，激发项目管理团队员工的活力，是企业活力管理的重点和核心，员工常年工作在艰苦的第一线，收入期望值高、后顾之忧明显、团队的工作氛围直接影响他们的身心健康。
首先，管理者要随时关注团队里每一名员工的身心状态，以及时发现并帮助团队成员处理问题。尽量把所有问题在未发生时解决，做好预防工作，有利于员工保持活力。其次，保持项目管理班子的活力，领导的本质是一种影响力。员工在工作的同时也在不断进行学习，团队的领导无疑成为他们学习的榜样。因此，领导是否具有活力，其领导风格是否利于员工活力的激发和保持，都至关重要。特别是在对待利益分配上，不求平均主义，但求公正合理。再次，团队凝聚力也对员工活力有重要影响。凝聚力意味着员工和团队双方的认同和接纳。在高度认同、接纳的环境里，员工获得尊重，他们的积极性得到发挥，活力得到激发。在工作责任分工到人的同时，主动帮助能力有限的员工完成任务，员工家庭困难扶持一把、员工生日庆贺一把、长时间加班顶替一把等做法都是提高团队凝聚力的有益方式。
与工作相关的资源配置。影响工作能否顺利开展的条件主要有三点，即资源配置、岗位力量和工作自主权。工作受挫会严重影响员工积极性，打击员工自信心。因此，保证工作条件和授权是项目管理团队必须要做的工作。因此，良好的工作条件、适当的岗位力量和授权有利于员工活力的激发和保持。
从员工个体能力上。员工本身是活力激发的最好源泉。当一个员工具备较强的感召力时，他能够得当地处理好人际沟通问题，能非常好地与同事和客户进行互动交流。专业技术能力则保证了员工有能力顺利完成工作，增强自信和提高自我效能感。因为缺乏动机、认为自己对工作无能为力是员工失去活力的重要表现之一。采取适当的岗位培训以提高员工的工作能力，适时的相互沟通以保持员工的身心愉悦，明确的管理目标引导员工的工作方向。
不断的企业变革，员工的活力才有持续性。在企业业绩很好，市场环境也非常有利的环境下，企业一定要进行持续的变革，首先必须是思想上的，必须要树立“变才是唯一不变”的思想，要始终传达这样的理念给全体员工，一旦懈怠下来，可能就会落后，养成不良的文化和习惯，是非常难以改掉的；其次，一定要加强沟通，不断聆听客户的心声，关注市场变化，保持对市场的敏感性，把这样的变化作为变革的动力；再者，一定要耐心聆听员工意见，认真处理这些意见，把这样的意见作为变革的契机。
核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。
难点分析
难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资...[查看详情]
