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第二，由于华利达集团对外部人才与企业内部培养的人才在薪酬设计上存在较大差距，外部人才的薪酬远远高于企业内部人才，这无疑使企业内部人才工作积极性受到挫伤，造成不必要的人事纠纷，而外部高级专业人才的吸引，又不能仅仅依靠高薪来维系，而对外部人才的精神激励以及企业文化的融入，又恰恰是华利达集团所欠缺的。
第三， 虽然华利达集团在发展中形成了较完备的培训体系，但对外部人才却缺乏培训，企业自上而下都存在“外来的和尚好念经”的观念，认为是高级专业人才不需要培训，这却往往造成对外部人才不合理的开发，一味的掘取，最终造成外部人才的能力枯竭，这也是外部人才流失的原因之一。
第四，华利达集团对员工的激励方面，虽然也建立了绩效考评体系，但却忽略了一个重要问题，绩效考评仅仅是绩效管理四个组成部分的一个环节，仅仅作了绩效考评，而未能对绩效考评后的反馈和改善进行跟踪管理，同时也未能有效地控制考评指标中对创新能力的评估。
第五，华利达集团在员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划。随着华利达集团进入成熟期，发展速度减缓，导致公司内部晋升机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少造成员工思想波动、工作积极性减弱，造成人才流失等现象，增加了人力资源的招聘成本。
第六，缺乏危机意识，离真正意义上的战略人力资源管理还存在差距。随着时代的发展，制衣企业走进了一个以知识经济为特征的崭新时代，面对的是一个瞬息万变的客观环境。在知识经济时代，制衣企业要在竞争中获取优势，就需要靠管理创新，将战略人力资源管理上升为获取企业竞争优势的工具。华利达集团仅是将人作为组织的一种重要资源进行开发和利用，而未将其视为获取竞争优势的资源。而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态，造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。华利达集团虽然注重部门的绩效也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献，而未将关注的焦点放在如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动，可以说华利达集团仅仅是做人力资源管理，而未能做到真正意义的战略人力资源管理，也未形成真正的战略人力资源管理模式。
（四）华利达集团人力资源管理的对策
华利达集团应该将人力资源管理工作的重点放在以下几个方面：
第一：更新用人理念、重塑用人哲学。人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二：塑造企业文化、制定高效的绩效管理制度。要充分认识企业主与员工二者关系的重要性，建立一种相互尊重、相互信任、协调互助的契约关系。树立一套企业和员工共同成功的核心价值理论。塑造企业文化，用企业文化将员工连接成一个协调高效的合作团队，增强团队的凝聚力和战斗力。
第三：严格控制招聘的实施。如果招聘目的是为了有利于企业的创新，要调整用人标准，体现创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才特殊人才。
第四：加强绩效管理、完善绩效考评。增加考评指标体系中创新指标的权重，调整人力资源管理政策向创新岗位和创新人员倾斜，建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。绩效考评对员工来说，关系到自身价值的确认、个人能力的发挥、个人的发展前途、工资和奖金等切身利益。因此企业一定要慎重制定绩效考评体系，做好绩效考评。企业要对员工和中高层管理者制定不同的科学的评估标准，并以此标准进行公平、公正、公开、合理有效的考评奖惩。 | 
