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宝洁：持续投资人力资源
来源：精英教育网综合 更新时间：2008-1-23 http://www.edu5a.com | | 精英教育阅读提示：众所周知，作为全球最大的日用消费品公司之一，宝洁经历了100多年的发展历史，仍然保持活力，关键就在人才。
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2007年11月26日，在宝洁（中国）有限公司举办首个“全球人才多元节”。这个节日对宝洁中国来说，有着特别的意义，因为这意味着，中国区域也被纳入公司全球人才培养计划范畴里了。从2001年起，宝洁在全球发起全球多元文化节，2007年第三届多元文化节在中国举办，主题为全球人才多元节。这个节日的主要内容之一是中国全球化人才的培养，为此宝洁提出了一项新政———全球商业领导中国造，这是宝洁2007年的人才策略。
众所周知，作为全球最大的日用消费品公司之一，宝洁经历了100多年的发展历史，仍然保持活力，关键就在人才。
全球商业领导中国造宝洁的人才体制采取内部提拔制———从上世纪80年代末、90年代初开始，宝洁作为为数不多的实行校园招聘的跨国公司，已开始和高校合作，招聘高素质的人才，然后自行培养。宝洁采取经理制。大学毕业生为一级经理，一般经过2~3年的培养，对公司情况理解并能独挡一面以后，可以获得提拔机会。宝洁的培训有三个显著的特点：一是全员性：公司所有雇员都有机会参加各种培训。二是全程性：内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。三是针对性：公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。
为了加速制造符合全球化挑战的本地人才进程，宝洁在进入中国的第20个年头开始实施一项独特的人才新政———全球商业领导中国造。宝洁（中国）宣布，宝洁已于2007年实施设立了“宝洁大中华区总监·副总监学院”，作为人才新政的重要内容，即将宝洁中国的总监和副总监集中起来，参加为时3~4天的封闭式培训，宝洁大中华区总裁李佳怡也成为该课程的讲师。宝洁的这项培训是其历史上的第一次，并已在2007年5月和8月分两次实施，而担任宝洁大中华区总裁的李佳怡以及其他大中华区总经理级别的高层亲自担任讲师授业解惑。宝洁通过灵活的授课方式，讲述有关战略领导力等方面的培训课程，目标是把中国的人才培养成全球化的人才，能走向亚太乃至宝洁全球其他地区。据了解，宝洁此项人才培训有两个目标，一个是让总监副总监级别的人才能得到比较系统的培训，让他们具有主要领导者的素质，比如在战略管理、文化的领导等方面有较大进步；另一个是希望他们通过培训深入了解公司策略方针，从而能把现在生意发展的模式和策略带到各自领导的团队中。
宝洁的这项人才新政是为其未来的全球化本土高管储备人才。由于大中华区在全球宝洁中实力不断上升，培养本土化的全球高管已成为宝洁未来的一项重要人才制度。业内人士预测，在未来10年内将有越来越多的跨国公司步此后尘。
造就商业领导的人才机制
宝洁不计成本的内部培养体制已经被业界传为佳话。其采取内部提拔制，是企业用人方式的一个自然选择，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
当然，要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
在宝洁，员工能力提升也是上级的业绩。上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过“工作和发展策划系统”来履行的。
按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。 |
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