下午1点，占据一层写字楼的爱立信大中华区总部显得静悄悄的，几乎没有一间办公室是坐满员工的。不过，此时有大约1250个服务工程师在各个电信网络需要的地方提供服务，如果加上来自合作伙伴的4000多人，爱立信将有5000多名服务人员遍布于国内各地。
阿尔卡特和朗讯完成合并；沃达丰巨亏219亿英镑，通信产业似乎在经历着一场变革。而表面平静的爱立信正在继续推进自2003年以来的转型，2006年9月15日爱立信宣布：将打造一个更加面向客户的组织架构，包括三个业务部门：网络业务部、全球电信专业服务业务部和多媒体业务部，分别面向不同的特定市场。新的组织架构于2007年1月1日起生效。
“我们承认自己在转型，首先我们这些年的转型是更加贴近市场的需求。另外一个转型就是我们把业务重点放到了专业服务和多媒体上面。”爱立信大中华区总裁马志鸿在接受本刊记者专访时坦率地说，而这也是出现上述场面的原因，通过机构内部重组，以及服务业务的强劲增长，爱立信彻底摆脱亏损，昔日的电信巨人正在回归。
业务重组助巨人扭亏
当很多人都在关注爱立信专业服务业务为其带来的利润时，服务业务一度被认为是爱立信走出亏损泥潭的第一功臣。然而，爱立信真正的救星决不单纯是服务业务的优异表现而是整个机构的重组和爱立信公司的战略转型。马志鸿明确的告诉记者：“服务不是爱立信的救星，只是爱立信业务从2003年到现在持续增长的关键因素，我认为救星是2001年对业务的重组。”
而在良好财报表现的基础上，此次爱立信再次宣布对业务部门进行重组，为何爱立信如此偏爱内部机构的重组？
首先，这与爱立信在行业内的领导地位有关。“不是因为竞争对手选择并购我们就选择重组，而是通过重组能够获得有机的增长。当然我们也有一些并购行动，比如去年收购马可尼，不过这主要是为了补充我们的产品线而不是扩大爱立信的规模。”
而4年前，马志鸿绝不会有如此的自信。2002年第四季度的财务报告显示，爱立信亏损83亿瑞典克朗(9.687亿美元)，至此爱立信已经连续7个季度、近两年的亏损。
2003年上任的CEO思文凯一系列快刀斩乱麻的精简动作帮爱立信跳出亏损泥潭：由传统意义上的网络设备制造商转向新兴的网络服务商；精简机构，将业务主线清晰为：系统(主要是移动通信系统)、移动终端、电信服务和技术授权；与索尼合资成立索尼爱立信。
再来看竞争对手随后的动作：2005年西门子将手机业务转手西门子，2006年10月飞利浦将手机业务出售给中电集团；阿-朗合并公司成立后向股东承诺未来将大幅降低成本。从中可以发现马志鸿那句“我们总是先于竞争对手一步的”似乎不是毫无根据的夸夸其谈。
爱立信通过第一次内部架构重组结束了长达7个财季的亏损，如果说第一次重组是在摸索，那么再次进行组织架构调整已经是“轻车熟路”了。爱立信用自己最熟悉的方式保持业绩增长和持续推进创新。 | 
