这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却让我不经意地思考了很久，不禁为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
我们都知道六西格码因为杰克＆#8226;韦尔奇在GE的成功已经为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。
于是，各种围绕六西格码展开的活动，咨询，训练，讲座，书籍等等纷沓而至，真懂的，和真不懂的都在谈论着六西格码这一几年前还像是来自另一星球的名词。六西格码进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇抑或挑战，至今犹毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
依笔者看来，把骆驼，指南针，和六西格码放在一起也未尝不可，讽刺六西格码的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。如果顺着这个故事的梗概延伸下去，骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝向能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。
六西格码也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要象水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随刻调节其状态的作用的，等同于所形成的企业文化。包容了组织的思维模式，价值取向，以及持续发展的核心理念。就这一点而言，六西格码如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。
搜索一下充斥于目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认识。其一，六西格码工具论。奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格码能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，体现改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样的项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了DOE了吗？”，“质量达到了几个Sigma的水平呢？”，
等诸如此类的措辞。这一类人对六西格码的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。其二，六西格码系统论。一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格码的体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其发挥在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西。以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系的人一样，他们把六西格码作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。其三，六西格码结果论。这一类人只注重于六西格码所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格码看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格码起死回生的结果的想法是不现实的。让我们回顾《杰克＆#8226;韦尔奇领导艺术词典》中的一段话： 下一篇：六西格玛案例--福特六和汽车 「Six Sigma是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式，这种改善的影响力相当大。」福特六和汽车公司製造处副总经理林栋樑一语道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于３年前开始导入Six Sigma，至今不但在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。
要让顾客从满意到惊喜
2000年，福特六和配合总公司的策略，将Six Sigma建构為运行的主轴，结合福特六和原来就存在相当优良的品质运行系统 (Qu...[ISO9000/2007-12/11/224023123.shtml">查看详情] | 
